Продвинутый инновационный менеджер Юрий Смирнов заметил, что, занимаясь организацией подобного рационализаторства, необходимо различать типы людей. Одни хотят реализовывать, но у них нет идей — а у других есть идеи, но они, наоборот, не хотят ничего делать. Разных людей нужно задействовать по-разному. Так же следует вменить ответственность «топам» — чтобы у них было обязательство не просто, например, собирать идеи, но зарабатывать для компании деньги через подобное творчество. Инноватор подсказал два направления для продуктивного бизнес-творчества: это коллаборации отделов и реализация приоритетных направлений из стратегии компании.
Бизнес-психолог Евгений Селезнёв внес ноту о том, что принудительный подход добровольному не противоречит. Специалист по человеческой природе отметил, что человеку зачастую проще отказаться от выдвижения рацпредложения вовсе, чем попадать в ситуацию неопределенности, связанную с его выдвижением (и как раз-таки в этом контексте приказной порядок может дать результат!). Следует обязательно описать, сделать простым и рутинным процесс подачи идей — с ясными, заранее сформулированными критериями их оценки — а также обучить людей этому процессу, проиграть его на примерах, оторванных от производства, бытовых задачах (снизив тем самым эмоциональное напряжение и показав, что ошибки не страшны). Проблема для человека в том, чтобы оформить свое предложение — не придумать, а именно оформить! Выдвигающий идею должен быть убежден в том, что его ни при каких обстоятельствах не поднимут на смех, не надают по рукам.
Кроме того — как ни удивительно — ответственность убивает креативность, подчеркнул знаток душ! Согласно г-дам Йерксу и Додсону сильная мотивация вредит делу. Навешиваешь ответственность — и у человека иссякают истоки творчества, его горизонт сужается до попытки избежать неприятных последствий. Давить на человека не просто бесполезно, но контрпродуктивно: ведь он может отомстить так, что руководство никогда и не узнает. Например, просто промолчит о какой-нибудь возможной угрозе, которую можно было бы и не заметить; руководство в этом случае никогда не догадается, что компания могла бы избежать этих убытков.
Заслуженный бизнес-новатор Эдуард Носков сравнил состав сотрудников любого предприятия с разбиением школьного класса на двоечников, троечников и хорошистов–отличников. Есть «отличники», которые будут подавать предложения независимо ни от чего, есть «двоечники», которые не подадут их ни при каких условиях. От систем поощрения, насколько я понял опытного управленца, зависит не так уж и много. Вместе с тем, коллега произнес две общие рекомендации. Во-первых, нужно донести до всех политику и обязательно оплачивать каждое предложение: иначе следующего предложения от человека может уже и не поступить. Во-вторых, «топы» должны «быть в команде» по вопросу создания потока производственных инноваций: это должно быть для них приоритетом — не потому, что KPI, а потому что надо.
Присоединившись к обсуждению чуть позже, цифровизатор производственных предприятий Денис Басалаев поведал секрет — сотрудники должны с простых вещей обретать привычку вносить предложения. Например, начиная с того, как обустроить свое рабочее место, или оптимизировать обеденное время и т. п. Полезен соревновательный момент — экраны о том, кто больше ввел рацпредложений, кто лучше организовал свой процесс и т. п. Сейчас люди, в основном, стремятся «отстреляться» и уйти домой, поэтому их нужно вовлекать, создавать командное взаимодействие, заметил специалист.
Сопредседатель Ассоциации Наиль Валеев предложил «психологически обезопасить» сотрудников для выдвижения инноваций за счет отделения выдвижения идей от их претворения в жизнь: не «наказывать инициативу исполнением». Исполнительный председатель Евгений Печёрин завершил встречу тезисом о том, что управление потоком инноваций суть краеугольный камень развития.
Дискуссия продолжилась и за пределами встречи. Уже вдогонку Михаил Кривоносов написал, что рационализация нужна не просто так, но ради того, чтобы превзойти конкурентов, а также самих себя вчерашних — по «бенчмаркам», таким как рентабельность акционерного капитала и т. п. Необходимо систематизировано обмениваться общими практиками с другими предприятиями. Необходимо определить политику вознаграждений: особенно проработать вопрос о том, как вознаграждение за успешную инновацию распределяется между автором и соавторами, и вопрос о том, следует ли вознаграждать за инновации топ-менеджмент — или же, как звучало на встрече, «топы» просто должны «быть в команде» и заниматься улучшениями по долгу службы. (Следует учитывать, что новатор хочет не только «денег» и «славы», но и «проверить самого себя на слабó».) Необходимо обеспечить появление «историй успеха» — яркие примеры того, как сотруднику выплатили за инновационную идею серьезное вознаграждение, отправили на учебу, его карьера пошла в гору и т. п. Вообще, секрет развития в том, что стратегия должна быть дополнена системой управления знаниями, а также профессиональным общением сотрудников компании с внешним миром, завершил консультант и автор «системы GeniUm».
Предприниматель и независимый член советов директоров компаний Михаил Кузьмин подчеркнул в чате Ассоциации важность подкрепления политической воли руководства «быстрыми победами» — с явными эффектами как для компании, так и для инициаторов предложений.
Заслуженный организатор инноваций Анастасия Солдатова выразила согласие с тем, что идеи могут и должны приходить извне — но вот организация непрерывного потока рацпредложений изнутри есть особо ресурсоемкая задача, подчеркнула опытная «бизнес-инкубаторщица». Специалист порекомендовала дополнить постоянную систему сбора предложений проведением ограниченных во времени конкурсов идей со значимыми призами. Чтобы система заработала, да, безусловно, нужно обучить, «прокоучить» сотрудников, при этом — как было заявлено и на самой встрече от лица психологической науки — важен максимально простой способ подачи идей, вплоть до использования просто голосовых сообщений и кратких записок. Выдвижение идей должно быть отделено не просто от их исполнения, но даже и от их оформления — за каковое должен отвечать отдельно обученный человек. Кроме того, в стартапах ситуация ровно обратная, заметила коллега — проблема состоит не в том, чтобы вызвать предложения к жизни, но в том, чтобы как-то справиться с потоком идей, которые сыплются как из рога изобилия.
Евгений Печёрин подвел черту в общении, произнеся важный принцип: в сложных управленческих вопросах не спешить полагаться на свое представление о ситуации, но советоваться с окружающими. Действительно, ощущение от одной этой встречи такое, будто побывал на конференции по инновационному развитию или прослушал семестровый курс этой науки в университете. Спасибо зачинщику Евгению Маргулису и всем просвещенным коллегам-участникам!
