Анастасия Солдатова рассказала об опыте создания чек-листа по цифровой трансформации. Цифровизация суть работа с изменениями в компании, которая подвержена трем видам препятствий: барьерам предприятия, барьерам разработчиков и отраслевым барьерам. При этом 8 из 10 барьеров есть барьеры сознания, и лишь 2 из 10 финансовые. Рекомендации таковы:
- чтобы осознать необходимость цифровой трансформации, следует ознакомиться (ознакомить коллег) с достижениями в этой области;
- чтобы преодолеть недоверие к новым решениям, в договоре с разработчиком предусмотреть зависимость оплаты от результата;
- чтобы осилить высокую стоимость решений, воспользоваться господдержкой;
- применять инструменты работы с изменениями.
Айсылу Лыхкун провела четкое различие между простой цифровизацией и автоматизацией процессов, с одной стороны — и цифровой трансформацией организации на основе новых технологий, с другой стороны. В России наконец-то осознали важность цифровой трансформации, и хотя есть продвинутые участники экономики, такие как банки, все же в целом цифровая инфраструктура отстает от потребностей бизнеса, — привела она результаты исследования. Руководители чрезмерно загружены текущей деятельностью, чтобы разбираться с цифровой трансформацией. Преобразование стратегии, маркетинга и процессов на основе цифровых технологий возможно лишь при полном осознании необходимости этого на всех уровнях в команде, и для этого необходимо обучение.
Александр Руднев, цифровизатор процессов клиентского контура для компаний из списка РБК 500 заметил, что хотя российский бизнес в целом пассивен, т. к. находится в неконкурентной среде, ситуация начала меняться, плюс пандемия ускорила изменения. На компании давит рынок HR: люди привыкли работать с цифровыми данными в частной жизни, и они хотят принимать решения на основе данных и на работе. Отсюда запрос на оцифровку и цифровую трансформацию. Если не дать молодежи рабочую информацию в айфоне, они уйдут в другую компанию, и ты проиграл в конкурентной борьбе. Как со снегом зимой с этим процессом ничего нельзя поделать, только возглавить.
Виктор Вальчук подчеркнул, что цифровая трансформация есть прежде всего трансформация бизнеса, его убеждений и принципов. Технология — лишь внешнее условие этого процесса. Большинство изменений терпят неудачу, ибо «нельзя гусенице приклеить крылья». Одно из ключевых изменений в сегодняшнем хаотичном VUCA-мире — должно вырасти доверие к персоналу. Нужно отказаться от идеи о том, что руководители знают больше чем подчиненные, и что контроль, структура, бизнес-процессы, правила — есть залог успеха. Нужно отказаться от четкого распределения ответственности. Все это лишь потеря времени — а для победы в конкуренции сегодня нужно сотрудничество, нужно делиться информацией. Подобных культурных изменений можно добиться лишь через развитие организации, т. е. преодоление ограничивающих ее убеждений.
Алексей Ёжиков согласился, что главное в цифровой трансформации культура, и подчеркнул, что директор по развитию, во многом, есть «запасной топ-менеджер», который занимается всем, для чего нет отдельных функций. Если функции маркетинга нет, ее занимается директор по развитию; как только появляется директор по маркетингу, директор по развитию перестает этим заниматься. То же самое со стратегией, и то же самое с цифровой трансформацией. Есть разница между взглядом совета директоров, который принимает решения ради повышения стоимости акций компании (внедрить информационную систему) — и взглядом генерального директора, которому нужно обеспечить появление бизнес-результатов (а внедрение информационной системы сначала приведет к ухудшению результатов!). Чтобы цифровая трансформация потерпела успех, генеральный директор и вся команда должны вкладываться. На практике цифровая трансформация часто сочетается с внедрением бережливого производства. Главный вывод: директору по развитию лидерствовать в цифровой трансформации бесполезно. Либо он начинает, и это никому не надо. Либо он начинает, и это становится надо, и появляется директор по цифровой трансформации (CDTO), который этим будет заниматься. Директор по развитию должен быть лидером изменений — вот его ключевая экспертиза.
Сергей Павленко подчеркнул, что деятельность по цифровой трансформации, деятельность по развитию есть деятельность, создающая системы — что совсем не то же самое как создание продукта, вещи. Социальная система сопротивляется.
Ирина Трофимова заметила, что главное в изменениях — их тайминг. Одни компании опаздывают, другие наоборот слишком быстро бегут — и запаса прочности не хватает осуществить задуманное. Хотя важны и умение предвидеть, и умение проектировать и реализовывать изменения — но всего важнее мышление и культура. Подбор управленческих команд по метапрограммам с помощью искусственного интеллекта говорит о том, что лишь двое из десяти топ-менеджеров готовы к последовательным радикальным изменениям.
Максим Часовиков, ученый и цифровой общественник рассказал, как в 2018 году Всемирный банк определил 100 технологий, который изменят мир — пришел 2020 год, и всю картину смешал коронавирус. Откуда прилетят изменения совершенно не понятно. Самое главное понимать, какую ценность мы даем в мир: почему клиенты дают нам деньги, почему сотрудники готовы с нами работать? Понимая, что мы даем, мы можем перестраиваться под изменения — вот истинная мера цифровой трансформации, а вовсе не технологии.
Спасибо всем участникам за столь емкую цифровую мини-конференцию!
