Первейшим приоритетом организации развития в компании является синхронизация взглядов ключевых участников на то, что понимать под развитием в конкретной компании. Далее нужны настройка системы отчетности, управление «стратегическим кругозором» и знаниями, проектами развития, подготовкой кадров и т. д.
Из-за конфликта интересов CEO и собственника (в частности, менеджер ориентирован на краткосрочные результаты), автор предлагает вывести ряд функций развития из-под подчинения CEO и поручить их комитету по стратегии при совете директоров компании. Менеджер по развитию, подчиненный CEO, по сути, становится операционным менеджером, отвечающим за исполнение стандартов и регламентов, утвержденных советом директоров. А руководитель комитета по стратегии в совете директоров становится, по сути, «дублером» CEO, избавленным от рутины.
Автор призывает не искать универсальные регламентирующие документы по развитию бизнеса, а договориться по поводу состава функций бизнес-развития — и распределить их по структуре.
Виктор Цлаф @victor_tslaf написал рецензию на предложенную статью, в которой подчеркнул, что «увеличение сложности» следует трактовать в русле кибернетического «закона необходимого разнообразия». «Увеличение сложности» суть «увеличение разнообразия инструментов» управления.
И статья, и рецензия доступны как в основной, так и в методологической группе Ассоциации. Примите участие в продолжающейся дискуссии!
Канал М. Кривоносова: https://t.me/genium_team
Канал В. Цлафа: https://t.me/Tslaf_VM
