Нормативно-справочное описание нужных свойств и требований к используемым ресурсам — с созданием таблицы эквивалентов — позволяет снизить избыточность свойств и функций и снизить затраты. «Стратегия шахматной доски» сортирует все используемые запасы и ресурсы на 4 базовые стратегии, 16 подходов и 64 закупочных метода. Многие считают, подчеркнул Николай Дымников, что за границей компании есть «земля», где всегда можно найти то, что нужно; это не так, с внешним рынком нужно работать.
Цифровая трансформация есть не просто анализ своих, но использование платформ для анализа чужих сделок — а также для проведения собственных сделок по нужным параметрам. Цифровая трансформация суть уделение внимания действиям окружающих.
В «Почте России» было решено, что уникальность каждой осуществляемой закупки (70 тысяч закупок в год, огромный объем документации, труд тысяч людей) нужно отменять. Придумали алгоритм описания свойств, ввели процедуру профессионального обсуждения требований и создали таблицу эквивалентов (товаров разных изготовителей) для самых разных категорий потребностей. Притянули к этому имеющиеся товары дистрибьюторов, предлагаемые по оферте — и получили витрину электронного магазина по конкретным потребностям с сегментацией предложения по нужным свойствам, с привязкой к складскому наличию, плюс с механизмом доставки. Использование подхода на 10 000 сделок привело к 30%-ной экономии бюджета и десятикратному сокращению требуемых усилий.
Были созданы сквозные маршруты для доставки отправлений. Вместо плохо предсказуемого «выталкивания» посылок в нужном направлении в каждой точке пути — сразу строится оптимальный сквозной маршрут — и к этому был добавлен электронный магазин транспортных услуг.
Применимы ли здесь инструменты маркетинга, job-to-be-done и т. п.?, — поинтересовалась Елена Мазина. Если в B2C-сфере хорошо работают инструменты формирования потребности, — подчеркнул Игорь Седов, — то в B2B-контексте есть ряд различных участников — закупщик, финансист и т. д. — с разными потребностями. Принятие решений, маркетинг в этом случае сложнее.
Как нововведения встречаются персоналом?, — спросил Евгений Печёрин. Как топ-менеджеру осуществить изменения, с одной стороны, и не «вылететь как пробка» от обратной реакции организации?
Во-первых, не следует предлагать радикальные изменения, смысл которых людям не понятен; нужно показывать, как изменение решает проблемы людей, — ответил Игорь Седов. Если люди слышат знакомые слова, то они уже перестают напрягаться, поэтому не надо «уничтожать» идеальное представление о процессе со стороны людей. Во-вторых, следует «менять угол зрения» людей. Нужно, чтобы люди «были не уверены, что это не получится». Идти же по ранее не удававшемуся людям сценарию, набившему оскомину, не рекомендуется. Третье — вместо поиска недостатков, нужно строить работу на поиске достоинств.
Ростислав Рыбалкин поинтересовался, реально ли партнерство в разделении доходов между поставщиком и покупателем. Хотя подход open book, позволяющий «делить дельты с поставщиком», запрещен в госзакупках, есть схемы, в которых он иногда становится возможным, — пояснил докладчик.
Видеозапись прошедшей встречи опубликована доступна по ссылке.
