Первая стадия — предмет отдельного разговора.
Вторая стадия не является строгой необходимостью. У некоторых стран есть написанная конституция (Россия, США). А у некоторых стран конституции-документа нет (Великобритания). Но это не значит, что в них царит анархия!
А вот третья стадия, реализация стратегических инициатив, зачастую представляет собой проблему: многие инициативы «сдуваются», «съедаются текучкой». Как быть?
Ответ на проблему реализации стратегии таков — в компании необходимы два параллельных и одновременно действующих контура управления: один оперативный, второй преобразующий. (Как говорит член Ассоциации директоров по развитию Игорь Седов, приходится «ремонтировать работающий двигатель, который нельзя выключить, а ремонтировать надо».)
«Стратеголог» Евгений Печёрин — президент Ассоциации директоров по развитию и автор тренинга «Директор по развитию» — предлагает следующий примерный состав «привычек к развитию»:
- Непрерывное «вытягивание» новых проектных инициатив из недр компании (стратегический и проектный комитеты).
- Непрерывная операционализация и выполнение проектов (проектные офисы, рабочие группы проектов).
- Еженедельный скрам-контроллинг выполнения проектов.
- Обучение сотрудников стратегическому управлению.
- Непрерывная «расчистка пути» и устранение организационных и психологических препятствий изменениям (замер и регулирование «атмосферы развития»).
- «Управление талантами» — выявление, мотивация, продвижение и развитие «лидеров новой формации».
- Систематическое повышение зрелости ключевых бизнес-процессов.
- «Система ежедневных действий» — превращение стратегии в чек-листы простых ежедневных действий для ключевых сотрудников.
- «Фабрика по производству контента» как ядро маркетинговой стратегии.
Это неполный перечень того, что нужно для параллельно действующего в организации «преобразующего контура управления».
