Наши публикации

Возможностная модель выработки стратегии

Стратегия Дискуссия
В начале октября исполнительный председатель Ассоциации директоров по развитию, партнер российской консалтинговой группы «Стратегии устойчивого развития» Евгений Печёрин поделился с членами Ассоциации возможностной методикой подготовки и проведения стратегической сессии.

Главный вызов стратегии связан вовсе не с рынками, не с продуктами, не с клиентами, и не с миссией: эти вещи «решаются аналитически». Главный вызов в том, что в команде должна родиться внутренняя решимость на новое бизнес-поведение, на «преодоление зазора между как есть и как надо уже завтра». Стратегия суть новые действия, а новые действия для нас невозможны, пока мы к ним не готовы. Главное — спроектировать инструменты преодоления разрыва, чтобы каждый был согласен с тем, что стратегия потребует от него лично.

Стратегическая сессия моделирует новое, воплощает стратегию как набор регулярно инициируемых проектов — новых способов действовать и получать результат. Стратегия есть не разовое событие, но своеобразная привычка к обретению новых привычек. Хорошая стратегия не только обладает всеми атрибутами хорошего документа, но и внутренним адаптационным механизмом, который, независимо от целей, обеспечивает регулярный запуск изменений со скоростью, превышающей рыночную.

Первый критерий хороший стратегии — способность становиться другими. Второй — перераспределение кабинетного и «полевого» формата, сдвиг к поисковым, «полевым» механизмам выработки решений, ибо «никто не знает целей». Третий критерий — стратегия «произрастает» снизу, а не сверху; верх «нащупывает» стратегию из того материала, который «растет» снизу. Чем большее количество участников поделились мнениями, тем более устойчивы будут изменения. При этом стратегическая сессия может рассматриваться не только как способ более точного поиска цели, не только как инструмент реализации стратегии — но и как средство решения более повседневных кросс-функциональных задач.

Секрет успеха в подготовке: несколько десятков интервью с сотрудниками дают сотни непересекающихся возможностей, из которых в шорт-лист отбирается 16–18. Стратегическая сессия не есть «шоу приглашенного эксперта», ведь «шоу» не удовлетворяет ни одному из трех критериев хорошей стратегии. Наоборот, сами участники стратегической сессии готовят управленческие исследования — по темам, которые сами же и подняли. В первый день стратегической сессии обсуждаются все исследования, возможности оцениваются и распределяются по матрице; второй день мероприятия посвящен более глубокой проработке избранного состава возможностей. Мероприятие не имеет права закончиться в последнюю минуту второго дня: возникающий «экран дыхания проектов» позволяет «приложить к мягкому месту кирзовый сапог» и обеспечивает исполнение договоренностей.

Главный итог — это матрица возможностей, которая дает всей команде ощущение приобщенности к выбору стратегии и настроение в духе «Мы готовы делать это уже завтра». «Вырастающий» подобный образом «снизу» состав возможностей в каждой компании уникален: у него нет шансов не быть реализованным в своей компании, и он будет совершенно бесполезен в компании соседней. Какой процент запущенных инициатив «выживает»? 100%! Все потому, что они так «замороченно» выбирались — с уважением к человеку. Реализуемость стратегии закладывается задолго до стратегической сессии, и закладывается она методом подготовки этой стратегической сессии. «Энергия спикера» нисколько не помогает в стратегии — помогает лишь «процесс», лишь договоренность команды о том, какие ежедневные простые дела мы начнем делать. А «объяснять людям стратегию, которую придумал собственник», — гиблое дело, ведь «плотно сомкнутые ряды сотрудников переигрывают любого собственника».

Антон Коваль согласился с выступающим в том, что «80% успеха полета — это подготовка на земле». Следует встречаться с топ-менеджерами, чтобы понять, чего они хотят, каков их «ценностный профиль». В стратегии сегодня очень важна ESG-повестка, вопрос об углеродных выбросах. Но просто рассказывать последние научные достижения бесполезно, поэтому нужно правильно выбирать провайдера-модератора. Недоговоренности на стратегических сессиях возникают не только потому, что на выездных сессиях некоторые начинают полномасштабно «отдыхать», и работы от них уже не дождешься, но также и в связи с неумением давать обратную связь: на словах может быть все здорово, но «подковерные» игры продолжаются.

Михаил Кривоносов поделился, что под стратегическими сессиями может пониматься все что угодно: презентации, совещания, мозговые штурмы, тренинги, деловые игры. С точки зрения эксперта, стратегическая сессия есть «групповое исследовательское пространство», в рамках которого команда договаривается о том, как следует видеть настоящее — и моделирует и выбирает вариант будущего. «Либо вы спланируете, либо вас спланируют». «Архитектурные» стратегические сессии проводятся узким кругом за закрытыми дверями по поводу самых важных вопросов. «Согласовательные» стратегические сессии «выравнивают» понимание ситуации и приоритетов в команде, обеспечивают принятие людьми на себя обязательств. «Управленческие» стратегические сессии направлены на работу над конкретными проблемами. Среди GeniUm-принципов проведения успешных стратегических сессий можно выделить регулярность, а также связанность с другими системами (корпоративным управлением, KPI, бюджетами и т. д.).

Елена Переверзева похвалила представленную методику и поинтересовалась: не ограничивает ли фокус на ближнем горизонте развития видения собственника? Признав, что проекты улучшений не всегда хорошо срабатывают, т. к. меняется рынок, специалист порекомендовала использовать инструменты сценарного планирования. Евгений прокомментировал, что перемены по итогам стратегических сессий, по оценке команд, наоборот, оказываются даже чересчур велики.

Юлия Родионова высказала сожаление о том, что только сейчас поняла, как надо было иначе выстроить процесс стратегического планирования в прошлом.

Юлия Путятинская похвалила практико-ориентированный характер представленного подхода, в частности ее фокус на использовании внутренних ресурсов предприятия, а не на привлечении внешних ресурсов (слишком часто, упомянула руководитель, «проталкиваются» какие-то программы кредитования, субсидии и т. п.), и высказала желание применить методику в дальнейшем.

Евгений завершил, подчеркнув главный вызов развития: человек понимает, что ему лично нужно менять поведение — и впадает в панику. Поэтому в стратегии важна не цель, и не план — а понимание и решимость человека «лично пройти», лично поменяться.
Made on
Tilda