Рост берется из постоянного изменения привычек. Проекты развития создают «зазор» между тем, как компания работала раньше, и тем, как она начинает работать сейчас. Необходимо «увидеть» проекты, начать их реализовывать — и параллельно с этой реализацией начинать следующий «такт роста», высматривать уже следующие проекты. Иначе, если действовать просто на энтузиазме, будет лишь спорадический, «сползающий» рост, «дрейф». Директор по развитию выгорит, уволится, и на его место придет традиционная модель «пинкового роста»: изменения только в режиме беспрецедентно жесткого пинка руководства.
Хорошим ритмом вытягивания инициатив является раз в квартал. «Добровольный» подход тоже сработает лишь один раз, поэтому нужен «добровольно-принудительный»: подразделения должны планово поставлять инициативы. При этом главная «фишка» всего процесса: когда человек подает инициативу, он сразу оговаривает, в каком качестве он хочет участвовать дальше и хочет ли вообще: не нужно «наказывать инициативу исполнением». Просто заполняется форма, руководитель пишет отзыв, стратегический комитет запускает инициативу, проектный насыщает ее ресурсами. Следует запускать два типа проектов — «на исполнение» и «на исследование». Последних в России делается мало. Сначала нужно «думать, в режиме проекта», и лишь потом «делать, в режиме проекта», ведь осмысление экономит ресурсы.
Система «дыхания проектов» отслеживает, чтобы каждую неделю по каждому проекту что-то делалось — возникает «светофорчик» проектной деятельности. Участникам крайне не нравятся «красные кружочки» (отсутствие проектных встреч), поэтому проекты идут. В условиях неопределенности совершаются-совершаются-совершаются какие-то действия — и дело сдвигается с мертвой точки.
На замечание Владимира Здунова о том, что сотрудники при непрерывном потоке инициатив будут «ерепениться», Евгений ответил, что поток инноваций должен носит скорее «пульсирующий» характер, при этом источники инициатив могут и должны быть разными (сотрудники, собственники, предложения со стратегической сессии, фокус-группы клиентов). Антон Дёмин помечтал о том, чтобы стимулировать с помощью HR-технологий. Мария Редькина рассказала, что «динамическая фасилитация» позволяет трансформировать любое недовольство в инициативу. Елена Переверзева, помимо обязательной внутренней генерации проектов, подчеркнула важность внешних инициатив, не имеющих отношению к развитию основного продукта, и задала вопрос: как их привлекать и отбирать?
Проблем найти внешнюю экспертизу по любому вопросу нет, ответил Евгений. Внешние инициативы увидели — что дальше? Привнесенные в «холодную», не привычную к постоянным изменениям компанию, они будут отторгнуты. «Проектный конвейер» разогревает компанию на любые изменения вообще. При этом, по профессору Сазановичу, в управлении действительно нужна функция «управления кругозором», согласился эксперт.
Среда, самогенерирующая изменения — это прекрасно, сказал Павел Мордкович, но ведь директор по развитию, «срежиссировав» эту среду, получается, «сидит и ничего не делает», что может плохо выглядеть в глазах работодателя. «Сидит» директор по развитию лишь метафорически, заметил Евгений — на самом деле он интенсивно действует. Пусть не всем кругом полномочий директора развития, но хотя бы отдельными задачами «создания среды» директору по развитию, наряду с погружением с головой в проекты, следует все же заниматься, пусть и не полный рабочий день.
