Если говорить о риск-менеджменте, подчеркнул докладчик, то есть большой разрыв в этой области между теми, кто профессионально этим занимается — большими компаниями — и теми, кто не просто ничего не знает, но активно гонит от себя все мысли об этом — малым и средним бизнесом. Большинство руководителей, заметил эксперт, в силу ряда причин — «ловушек мышления» и «когнитивных искажений» — принципиально не хотят даже думать о рисках. Такое активное риск-невежество, конечно же, оборачивается бизнес-неудачами направо и налево — что автор и проиллюстрировал красочными, сочными образами. (Не выходит из головы одна из зарисовок, использованных докладчиком — пьяный человек, бредущий по случайной траектории по шоссе с активным автомобильным движением.)
Выступление вызвало активную дискуссию. Михаил Кривоносов поведал о такой действенной рабочей практике снижения, разделения бизнес-рисков с командой как «субсидиарная ответственность топ-менеджмента». Так же Михаил со свойственной ему проницательностью поставил вопрос о том, а как же измерять деятельность отдела управления рисками, какими показателями — и, соответственно, как стимулировать и вознаграждать этот отдел?
Как измерить предотвращенные риски? Как измерить то, чего не произошло? Это непростой вопрос. Лезет в голову история о зенитных пушках на английских грузовых кораблях во время Второй мировой войны. Узнав, что эти пушки не сбили за всю войну ни одного немецкого самолета, командование распорядилось снять пушки с кораблей и поставить их в предместья обороняемого Лондона (где каждое орудие было не счету и сбивало вражеские самолеты пачками чуть ли не ежедневно). Пушки сняли с кораблей. Корабли перестали доходить до места назначения.
Лично меня в связи с выступлением докладчика мучало два вопроса. Есть ли у специалиста по рискам подземный бункер с тем, чтобы суметь пересидеть в нем цивилизационную катастрофу? Оказалось, что специалист бесстрашен и бункеров никаких не имеет. И второе, как управлять «черными лебедями» — маловероятными и очень плохо предсказуемыми событиями, которые, наступая, меняют все — такими как эпидемия коронавируса, например? Владимир заверил, что войны, эпидемии и революции суть самые наиклассические формы рисков, и что именно ими чуть ли не в первую очередь крупные компании и занимаются каждый день.
Вместе с тем, специалист призвал не фантазировать из общих соображений над всевозможными глобальными катастрофами, а построить для своего бизнеса, например, «карту ключевых ресурсов». Какие ключевые ресурсы вам нужны для деятельности? Человеческие, клиентские и т. п.? Риск того, что с этими ресурсами что-то пойдет не так — вот это и есть те риски, с которыми нужно работать. Например, для одной компании формирование подобной карты выявило, что у компании всего два клиента (крупный бизнес), и потеря любого из этих двух клиентов ведет к потере бизнеса.
Сопредседатель Ассоциации директоров по развитию Наиль Валеев выдвинул идею о том, чтобы классифицировать типы рисков и издать от лица Ассоциации некий чек-лист, руководство к действию в сфере управления рисками для участников. Докладчик подхватил мысль и высказался о том, что подобная книжечка, или пособие могли бы оказаться полезными. Будем надеяться, что данный инструмент скоро появится.
