В этом смысле «процесс дороже результата», заметил Евгений Селезнёв, а докладчик призвал рассматривать бизнес-трансформацию как процесс без конечной точки, как рост человека. Мы не можем предвидеть взрослую жизнь грудного ребенка, и мы не знаем конечного результата бизнес-развития. Ведь даже несмотря на то, что — как заметил еще один участник обсуждения Равиль Шамгунов — внедрение технологий суть проект, множество технологий находятся на ранних стадиях и требуют предпроектного пилотирования.
Как совладельцу докладчику хватало власти для реализации проектов развития, а в тех организациях, где он был наемным директором по развитию, власти не хватало. Если директор по развитию ждет, что ему «отгрузят» столько-то власти — пиши пропало. Нужно взаимодействовать с людьми, чувствовать, чем они живут и «продавать» им решения.
И здесь тонкий момент. Либо у директора по развитию не получается его задача развития, «все разбегаются», и он отдувается один. Либо получается — и начинается «движуха», и директора по развитию «отодвигают». Следует постоянно работать над своей «визибилити», чтобы в любой момент была понятна создаваемая тобой ценность. Нужно дружить с генеральным директором, с HRD, знать, какие люди в каких подразделениях склонны к инновациями, взаимодействовать с ними, объединять их по интересам. Так по крупицам собирается способность что-то в компании поменять.
Сергей Павленко отметил, что собственник должен активно делиться с сотрудниками властью и картиной мира. При этом директор по развитию, уделяя внимание людям, не должен ставить их во главу угла. Евгений Печёрин добавил, что для того, чтобы что-то инициировать, зачастую не нужно никакой власти. Главное — желание предпринимать. Мария Редькина пригласила докладчика в организационно-культурный комитет АДР, а Альфред Лао порекомендовал инструмент «карта расстановки сил».
