Наши публикации

Мотивация, экспорт, финансирование: как решает вопросы развития небольшая металлургическая компания

Корпоративная культура Маркетинг Дискуссия
Интересным кейсом поделился на встрече Ассоциации директоров по развитию предприниматель, владелец металлургической компании Константин Тёмкин. Компанию интенсивно развивается, ищет выходы на экспортные рынки, ресурсы, варианты повышения эффективности.

Одним из ключевых вопросов развития для компании является мотивация продавцов. Когда параметров больше трех, люди теряются, не могут решить, «то ли я умный, то ли красивый», — поделился предприниматель. Во-первых, есть различные приоритеты: контроль дебиторской задолженности, контроль складских запасов и т. д. Одновременно с этим растут цены — что с этим делать, переводить все в тонны? Если контролируешь отгрузки — «выпадает дебиторка». Если ставишь план по новым договорам — люди забывают про отгрузки. Оптимальное решение — мотивировать людей на выполнение плана по поступлению денег. Компания сделала так, что при изменении цен автоматически пересчитывается план.

Далее. На индивидуальном уровне компания с продажами разобралась, а вот на совместном нет. Не доукомплектовали отдел продаж по количеству сотрудников — поэтому при выполнении индивидуальных планов общий план не выполняется. Здесь «провал» по HR: компания третий год не может найти «нормального HR-специалиста» — который бы работал, «как показано в фильмах», помечтал вслух руководитель. Евгений Селезнёв отозвался, что в фильмах показаны исключительные люди, а вот в жизни надо уметь работать с обычными.

На уточняющий вопрос Михаила Кривоносова о единицах, в которых осуществляется планирование, предприниматель пояснил, что план ставится в тоннах, но с дополнительным параметром — сбор денег.

Так же бизнесмен посетовал: как только маржа начинает превышать заработную плату менеджера, тот «начинает думать, что его имеют». Станислав Твердохлеб посоветовал разделять бизнес, чтобы рядовые сотрудники не видели всей системы создания стоимости насквозь.

Одним из приоритетов рыночного развития для компании является выход на европейские рынки. Компания наняла консультанта-немца, который привел ряд потенциальных покупателей. Каков результат? «Все пообещали, но никто ничего не сделал». В связи с этим компания обратилась к конкурентам-экспортерам, которые не справляются с объемами, и договорилась по-товарищески взять часть их нагрузки на себя. Это позволило компании выйти на зарубежные рынки, начать приобретать опыт.

По поводу финансирования предприниматель подчеркнул, что «Сбербанк» предлагает «отвратительные» условия: «Заложи все, получи ничего». «Как будто газ качают!», — воскликнул руководитель и подчеркнул, что мечтал бы получить подобные условия на своем рынке. А некоторые потенциальные кредиторы вообще предлагают «зайти в бизнес». Пока компания нашла для себя варианты «ЦБ+4%», «ЦБ+7%» через поставщиков сырья: люди готовы кредитовать сырьем.

Зачем кредитоваться, если мощности превышают спрос?, — уточнил Павел Мордкович. Коэффициент использования мощностей очень низкий: все время что-нибудь происходит, все время чего-то не хватает, — признался Константин.

«Траблшутер» Станислав Твердохлеб поделился решением: у каждого крупного поставщика есть факторинговый центр. Плюс ко всему, получение ресурсов, например, от Фонда развития промышленности мало чем отличается от получения банковского кредита, добавил эксперт — только нужно описать все в категориях «импортозамещения», «развития отечественной промышленности» — и пообещал «вывести» предпринимателя на эти возможности. Так же Станислав посоветовал поработать с восточными диаспорами: они знают, что возят на их родину, плюс их грузовики из-под фруктов идут домой пустые, «а могли бы везти ваш металл».

Так же на встрече выступила Елена Мазина с презентацией организуемого в Ассоциации комитета по системному маркетингу, миссией которого станет популяризация системного подхода в целом и в маркетинге в частности, изучение передовых кейсов и практик.

Уже за рамками встречи Евгений Селезнёв прислал интересные тезисы по мотивации, включая мысль о том, что, учитывая ограничения внимания человека, ключевых показателей эффективности у него должно быть не более 2–3. Одновременно с этим — если я правильно понял коллегу — использование показателей как таковое проблематично, ведь они «вытесняют» долговременную мотивацию человека.
Made on
Tilda